評価激勵(lì)

戦略実踐の中で2.0、3.0チームを発掘し、內(nèi)部ドライブを刺激し、維科の事業(yè)パートナーを育成し、共に偉業(yè)を創(chuàng)造し、未來を共有します。有限パートナーシップモデルを採用し、寧波維科同創(chuàng)企業(yè)管理合伙企業(yè)（簡稱：維科同創(chuàng)）を激勵(lì)プラットフォームとして使用します。

評価委員會(huì)は業(yè)績評価を擔(dān)當(dāng)し、評価給與と増加奨勵(lì)とを結(jié)びつけます；提案委員會(huì)は四半期評価、年間評価を擔(dān)當(dāng)し、職位と結(jié)びつけ、四半期?年間ボーナス、特別奨勵(lì)と結(jié)びつけます。業(yè)績評価は増分を重視し、原則として既存指標(biāo)は罰のみ、増分指標(biāo)は奨勵(lì)のみとします。

指名任命

幹部の指名原則は、戦略と文化の認(rèn)識(shí)、結(jié)果指向、市場指向に従います。各産業(yè)の取締役會(huì)長が業(yè)績幹部の指名提案を擔(dān)當(dāng)し、財(cái)務(wù)部門が直轄幹部の指名提案を出し、人事部門は幹部の委任や監(jiān)査、法務(wù)の指名提案を擔(dān)當(dāng)します。提審委員會(huì)および総幹部部が提案を取りまとめ、業(yè)績、価値観などの審査責(zé)任を果たし、取締役會(huì)に指名を提出します。指名は予備指名と正式指名に分けられ、十分な時(shí)間をかけて評価、準(zhǔn)備、調(diào)整を行い、幹部チームの勝利能力を高めます。

競爭登用

競爭登用は制度化、常態(tài)化され、才能の向上と選抜の重要なメカニズムとして機(jī)能します。競爭登用の幹部比率を継続的に向上させることを推進(jìn)します。若手幹部の迅速な成長を積極的に促し、昇進(jìn)の機(jī)會(huì)を多く提供します。訓(xùn)練と実戦を組み合わせた特訓(xùn)育成メカニズムを?qū)g踐し、人を通じて事を成し遂げ、事を通じて人を磨くことで、戦略予備隊(duì)を育成し、現(xiàn)職の幹部への支援であり、同時(shí)に職位が空くと即座に有力な補(bǔ)充が可能となり、実戦を通じて維科の新たな世代のモンゴメリー將軍を発掘します。